精益管理是核心竞争力的重要体现，是顺应行业发展的内在要求，更是实现企业高质量发展的必然要求。公司2026年工作会暨二届一次职代会将“必须坚持以精益管理夯实发展底座”作为“十四五”重要经验之一，同时强调要以“管理再精益”为抓手，突出“比发展质量、比资产质量、比经营性现金流、比经营效益”要求，奋力谱写新时期企业高质量发展新篇章。

公司上下要广泛凝聚“以精益管理筑牢发展底座”的思想共识，深入推进精益管理变革，坚持问题导向、聚焦薄弱环节，锚定价值创造、构建系统体系，激活全员动能，全面提升企业经营管理的精益化能力和水平，实现资源最优配置与价值最大化，推动企业内涵式发展持续走深走实。

要把准精益之道，锚定价值创造。精益之“道”，是理念共识与战略定力，回答“为何精益”的根本问题。精益就是同时追求高质量、高效率、低成本，以越少投入获取越多产出，把浪费转化为价值。要树立“精益即增效”核心价值理念，将精益化融入企业战略、目标、愿景、使命，嵌入全生命周期管控和全价值链条经营之中，坚持“精确定义特定产品的价值、识别每种产品的价值流、使价值不间断地流动、让客户从生产者方面拉动价值、永远追求尽善尽美”五大原则。要树立“价值创造、全员参与、长期主义”的精益文化，将精准、精细、精品“三精”文化融入企业管理各方面，摒弃粗放经营、粗放管理的惯性，推动其从“写在纸上、说在嘴上、挂在墙上”转化为推进有思路、实干有力度、落实有成效，形成全员认同、全员参与的文化自觉，让精益文化蔚然成风。要系统构建“能建精益屋”，持续学习优秀管理理念，根据实践需要和自身实际，继续完善具有能建特色的精益管理理论。

要把好精益之法，构建管控体系。精益之“法”，是制度框架与管控逻辑，解决“精益如何落地”的路径问题。要以系统思维搭建精益管理体系，将精益思想融入新型电力系统、新型能源体系、新型储能、绿电制氢等前沿领域，通过流程优化、资源整合、标准再造，加速科技势能向发展动能转化。要立足能建特色精益化管理方案，将精益管理纳入战略全局，坚持“价值驱动、全员参与、动态寻优、持续精进”的原则，聚焦项目全层级、全过程、全要素管理，强化设计、采购、施工深度融合，着力消除浪费、降低成本，推动企业发展从规模扩张向质量效益转型。要落实“管理再精益”，有计划、分阶段扎实开展好精益管理专项行动，一体化穿透推进精益管理落实落地，持续释放精益管理的效能。

要把牢精益之术，实现内涵式发展。精益之“术”，是方法工具与技术赋能，回应“用什么精益”的实践问题。要坚决摒弃“重规模轻质量、重速度轻效益”的粗放式发展模式，推动企业实现内涵式可持续发展。要立足工程建设特点，创新形成适配不同场景的精益工具包，让精益从理念转化为可操作、可量化的实效。要完善“研发—转化—应用”的精益闭环，通过优化科研资源配置、简化审批流程、强化成果考核，构建“创新有动力、转化有效率、应用有场景”的良好生态，让科技创新从单点突破迈向系统跃升。要推动数智化与精益化深度融合，依托一体化管控平台，通过精益化的数智管控体系，实现项目全生命周期的标准化履约、数据化决策、智能化监管，为新质生产力培育扫清管理障碍，使“数能融合”成为新的增长点。

要把住精益之行，激活全员动能。精益之“行”，是全员践行与持续迭代，彰显“精益如何见效”的最终落点。要坚持以人为本、全员参与，以行动破局，把内功练好，鼓励员工从细微处优化，形成“人人都是精益实践者”的氛围，锻炼一批精益管理专业人才队伍。要持续改善、实干笃行，遵循PDCA循环，通过动态优化能源供给与工程建设协同模式，不断迭代精益方法，推动问题在一线解决。要加快推广应用，以“10大业务+4类职能”精益化研究成果为基础，将精益管理的理论、模型、工具、文化融入科技研发、规划设计、投资建设、运营服务全业务全管理周期，加快打造一批示范企业（项目），形成一批实施方案，提炼一批典型案例，建立一套普适工具库。要坚持问题导向，锚定同质发展和低端内卷问题，通过专业化整合、扁平化改革，锻造“机构精简、功能精准、人员精干、费用精简、管控精细”的适应性组织，兼顾管理统一性和板块特殊性，实现精准“放”、科学“管”、暖心“服”。

道法术行，四维联动。让我们上下同心、勇毅前行，坚持守正、创新、实干、担当“八字方针”，以精益之道凝聚共识，以精益之法筑牢根基，以精益之术破解难题，以精益之行彰显担当，加快打造值得尊重的世界一流能源电力水利基础设施建设集团，为中国式现代化建设贡献更多能建之力。