加快企业重塑重构步伐，在干部能上能下、薪酬能高能低、员工能进能出三项制度改革上持续发力。今年3月以来，中国能源建设集团山西电力建设有限公司（以下简称“山西电建”）仅用两个多月完成了本部适应性组织建设，重整上阵行装，激活企业高质量发展引擎。

　　破难题、清障碍，增动力、添活力，山西电建深化系统改革，加强科学管理，在本部适应性组织建设中坚持高目标导向和市场导向，聚焦价值创造，着力促进思想大解放、人的大解放、生产力大解放，切实打造体制的活力、机制的动力、创新的驱动力。

　　在去年11月，山西电建大力深化改革，激发发展活力，以市场开发事业部的组建拉开适应性组织建设的序幕，强化“五统”职能，瞄准重点城市、重点领域、重点区域、重点项目，完善开发体系，发挥市场开发的龙头引领作用，加快企业高质量发展步伐。

　　快！直击痛点 化解堵点

　　突出适应市场、适应科学管理、适应价值创造、适应持续创新、适应信息化转型“五个适应”，山西电建全面谋划组织机构改革方案，把握一个“快”字，高效推进适应性组织建设落地见效。

　　直击痛点。进一步明确本部部门职责任务标准和边界标准，完善协同配合机制和职能运行考核机制，山西电建整合撤销5个职能部室，精简设置10个职能部室和2个事业部，本部机构瘦身率达28.6%。精准完成10个职能部室111个岗位的定员定岗定编工作，实际上岗105人，人员压减率达27.5%，平均上岗年龄降至36.68岁。这次本部适应性组织建设基本实现“减龄、瘦身”双达标。

　　化解堵点。4月初疫情突袭，从“原地留守”的吃住办公室到居家办公的“网络面试”，山西电建适应性组织建设方案制定、专题会议等各项工作不断不乱，全力化解疫情堵点。4月下旬复产复工后，全速进入“快车道”，10场165人次的竞聘面试工作在9天内迅速完成。

　　新！头脑风暴　碰撞交流

　　新岗位、新思路、新举措，在适应性组织建设的每一场竞聘中，都引发了一次次头脑风暴，不断推动适应性组织建设向更深层次、更高维度进发。

　　谋划新思路。64名部门负责人和高级管理人员的岗位竞聘，由公司领导班子集体进行现场面试。高规格、高层级的面试，让每位竞聘人员对新岗位工作思路的思考更深刻、对下一步工作的计划更详尽、对当前形势和问题的剖析更全面、见解更独到。

　　“用精现有市场模式，不断提高项目运作和商业模式设计能力，汲取片区开发项目的成功经验，积极创新和实践新的商业模式。”竞聘市场开发事业部副经理岗位的郭金梅说。一场场竞聘见证了此次适应性组织建设中党员干部思想的再解放、观念的再更新、作风的再转变，对企业发展和科学管理的纵深推动。

　　交流新举措。每一次阐述，都是一次风采展示；每一次问答，都是一次思想交流。在286人次竞聘面试工作中，新举措、金点子、好方案层出不穷。竞聘办公室副主任岗位的张呈祥说，以流程要素为核心，梳理跨层级、跨部门的端到端流程，建立可配置、可引用的松耦合综合管控标准体系。

　　强！人尽其才　各展其能

　　本着“把合适的人放在合适的岗位上”的人才理念，山西电建以“人才为本、支撑战略、服务发展、创造价值”为宗旨，以优化人才队伍为主线，以“优总量、优素质、优路径、优结构、优效能、优作风”为目标，建设一支结构合理、数量充足的高素质人才队伍，打造企业人才聚集高低。

　　优结构。通过激烈的竞聘，一批“80后”走上了中层干部岗位，更多的“90后”成为本部管理人员的生力军，其中6名“90后”脱颖而出，成为专业主管。为能干事、想干事、干成事的青年人提供“舞台”。

　　优路径。社会招聘、组织选聘、现场竞聘，多渠道的人才通道使人才队伍更加多元化。两名社会高端人才加入市场开发队伍，8名部门负责人选聘上岗，97名人员走上岗位，薪酬体系配套改革，激发了员工热情，增强了企业凝聚力。

　　与此同时，山西电建坚持“一企一策、精准施策、扎实行策”的原则，同步推进并完成了所属子企业华视公司和华强公司、新政通公司和资产管理公司的重组整合及组织机构构建、人员竞聘工作，以及重要子企业三公司的本部适应性组织建设工作，并将继续推进其他子公司的重组整合和妥善安置分流人员工作。

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