中国能源建设集团有限公司（以下简称中国能建）深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述精神，笃行“三个作用”“三个排头兵”，力行“守正、创新、实干、担当”，聚力改革深化提升行动攻坚突破，高质高效推动深化提升行动，改革综合效应持续转化为企业穿越基建行业下行周期强劲动能。

一、聚焦主责主业，加快迈入高质量发展新轨道

党中央、国务院明确要求“要把建筑类央企导入高质量发展的轨道”。中国能建直面过度负债、无关多元、多层架构等共性突出问题，深思责任担当，深改顽瘴痼疾，全力在新型能源体系、新型电力系统建设中当先锋、打头阵。一是坚守主责主业之正，聚力归核化发展。聚焦能源电力水利核心主业，按纵横两维绘制全产业链图谱、构建业务矩阵，逐一研判各细分业务的定位、市场空间和布局方式，贯通打造主业内若干条优势细分业务生态链，从顶层设计入手引领所属企业在集团主产业一盘棋、生态链一张图中明定位、明分工、明进退，破解同质发展和低端内卷。2025年上半年，核心主业营收、利润占比分别达到74%、69%，较2022年分别提升8个、7个百分点，主业引领力支撑力得到巩固提升。二是紧扣价值创造之本，聚力集约化资源配置。分业分区分级构建投资指南体系，刚性缩减无关多元投入，今年上半年核心主业投资占比较2022年提升21个百分点。坚持压层级、优存量、控增量、管总量开展企业“压减”，管理层级、法人层级分别压缩2级、4级，2023年以来清理退出157户小散弱企业，生产力布局持续优化。三是夯实高质量发展之基，聚力精益化管理。围绕市场经营、项目管理等7大业务和战略、组织、制度、考核等4项职能，构建全要素精益化管控和穿透式监管体系。以压降资产负债率为主线，国内项目经营提升、国际项目经营提升、投资项目质效提升、亏损及资不抵债企业治理、九大类资产治理为重点，精益施策开展“1+5”攻坚行动，2023年以来亏损子企业数量占比下降4个百分点，高负债子企业债务风险“入库见底”、有效化解。

二、聚焦高效转化，加快提高科技自立自强新水平

打造国家战略科技力量，以实绩实效为出发点，打通科技创新与产业创新融合发展的难点堵点。一是全面重塑科创体系。成立33位院士专家组成的咨询委员会，升级以4个院士工作站、8个国家级研发机构为核心的科创体系，设立我国首个海外能源规划研究机构，2023年以来通过“揭榜挂帅”“赛马”机制，承担30项国家级、开展58项集团级科技项目。二是深度革新科创激励机制。完善涵盖工资总额单列、股权和分红激励、成果转化收益分享等的激励体系,“智能混装炸药车”入选职务科技成果赋权改革试点；给予世界首台（套）300兆瓦级压气储能科创团队里程碑奖励1100万元，实现激励政策“能给尽给、应给尽给”，决不让作出成绩的科技人员只当“幕后英雄”。三是系统推动科技成果转化落地。优化完善新技术示范机制，在综合储能、一体化氢能、交能融合等领域推动重大首创性科技成果加速转化，3个项目入选首批“百大工程”，3个项目入选国家发改委首批绿色低碳先进技术示范工程，战新产业营收占比较2022年提升13个百分点。

三、聚焦提质扩面，加快完善市场化经营新机制

更广更深、更实更活构建新型经营责任制，推动企业市场化机制真正“有制度、有动作、有实效”。一是提升契约精度。“一业一策、一企一策、一人一策”，科学合理构建业绩契约考核体系，穿透分解集团战略和经营任务。二是提升兑现力度。强激励、硬约束、动态调，2023年以来，因业绩未达标、考核不合格，各级企业班子成员刚性退出56名、绩效薪酬零兑现153名，经动态考评后重新聘任4名刚性退出人员。三是提升实施广度。将经理层成员任期制契约化管理拓展至各级企业独立核算单位负责人，进而延伸至总部、各级企业部门及以上管理人员，全面压实“头雁”责任。四是提升攻坚强度。主攻“能下、能出、能减”，穿透三级企业开展常态化评估，管理人员的退出比例、竞争上岗率以及员工的市场化退出率、收入分配差距倍数分别提升至7.05%、70%、3.28%、2.23倍。

（文章刊登于国有企业改革深化提升行动简报)