中国电力工程顾问集团东北电力设计院有限公司（以下简称东北院）作为中国能建首批“科改企业”之一，全面践行《若干意见》和“1466”战略，紧抓“科改行动”契机，始终坚持以改革促发展，在完善公司治理体制机制、完善市场化经营机制、提升自主创新能力等关键点持续发力，推动企业改革创新深入推进，生产经营提质增效，焕发出转型发展新的生机活力。自“科改”以来，东北院全员劳动生产率提升15.4%，人事费用率下降20.4%，人工成本利润率提升20.7%，平均研发投入占比4.7%；2022年净利润指标同比增长57.24%。在国务院国资委2022年度“科改企业”专项考核中，东北院获评“优秀”。

抓紧市场化运营改革关键点，激发内生推动力

一是深化适应性组织建设，契合业务发展新需求。打造南北双总部运营模式，瞄准市场需求，由“政策端、资源端、竞争对手端”等方面入手，按照业务布局和业务结构，全面优化组织机构，形成“9+1+2”机构布局，建立南方总部并正式投入运营，深耕大湾区市场，探索具有东北院特色的创新发展道路。推动组织机构调整，依托“项目制”，打造“扁平化”“模块化”组织架构，完善综合管理平台、优化项目管理平台，推进生产经营一体化，理顺生产组织关系，打破部门墙，简化管理流程，着力提升管理效率效能。推动业务网点下沉到市场最前沿，顺应市场趋势，新设立华东中心、内蒙分公司、山东分公司等分支机构，更好适应市场需求，精准把握市场动向，主动抢抓市场机遇，签约全球最大体量的松原绿色氢氨醇一体化项目，承建宋都建德高端新型储能零碳产业园等项目，推动非电力领域市场开发实现新突破，为“政府推动+示范带动+产业联动”的低碳发展之路提供良好路径，有力促进企业转型发展。二是优化完善管理体系，全力提升企业现代化治理能力。推动实现“三重一大”全级次企业全覆盖，建立健全“三重一大”决策制度，明晰本部“三重一大”决策范围、理顺决策程序;推进子企业咨询东北公司、国电管理公司等企业建立“三重一大”决策管理制度，明确决策管理职责；推进”三重一大“决策管理数字化建设，开展“三重一大”工作系统移动端开发工作，进一步提高议题申请审批、书面审议决策事项的效率。持续推进管理事项授权放权，落实董事会职权专项方案，修编配套36项制度，实现董事会中长期发展决策权、经理层成员选聘权等6重要职权落地；制定《授权管理规定》，规范企业授权管理，推进董事会向经理层授权放权，将6个事项新授予经理层，形成共计28项经理层决策事项，支持经理层全力以赴“谋经营、抓落实、强管理”；明确各级管理人员主要管理权限和职责，形成覆盖4个类别、144项具体决策事项，保障主要管理权限科学合规，推进决策及落实质量、效率“双提升”。三是完善“三能”机制，全面加强人才队伍建设。优化岗位退出机制，做到管理人员“能上能下”。秉承“能者上、平者让、庸者下”原则，近年来实现管理人员退出比例最高达14.89%，对关键岗位人员任用实行公开竞聘、竞争上岗，100余人通过竞争上岗方式晋级重要关键岗位，为想干事、能干事、干成事的人才提供发挥的空间和展示的舞台。做深“牛鼻子”,推动任期制和契约化管理向下贯穿。将任期制与契约化管理穿透至一级部门正职，按照约定内容考核，分梯次兑现；推行项目经理责任制，明确项目成本管理责任体系和成本责任考核奖惩机制，严格落实项目成本管理责任，实现压力传导。推进员工结构转变，做到人员“能进能出”。全力打造精简高效管理机构，压缩管理岗位数量，近3年均保持管理人员市场化退出比例10%以上，将市场化退出的管理岗位人资力量调整到生产经营一线，祛除“管事的多、干活的少”的顽疾，提高管理人员工作效率。健全选人用人机制，建立多元化人才培养模式。出台《核心骨干员工管理办法》，确定核心骨干员工条件范围，融入考核激励机制，近200名员工通过自身努力，实现岗级晋升，推动培育学习型管理团队，打造专业化人才队伍。深化分配机制改革，做到收入“能增能减”。优化完善薪酬管理体系和绩效考核体系，充分体现企业管理、员工价值、岗位贡献“三位一体”的考核理念，使全面绩效考核的“风向标”和“导向仪”作用得到有效发挥；强化岗位贡献度，最大限度激励年度内为企业生产经营、科学管理、科技创新等方面作出突出贡献的员工，做到薪酬与业绩、能力相结合，树立“以业绩论英雄”导向。

深化科技创新体制机制关键点，厚积科技创新力

一是夯实科技发展顶层设计，数字化赋能科技创新。制定“十四五”科技发展规划，明确创新发展的指南表和路线图，以科技规划为引领，构建规划、国际、能源电力、非电类、数智化、全过程咨询六大业务板块，支撑多元业务和创新发展，致力实现科技兴企。打造坚实有力的科技创新体系和良好的科技创新文化，成立科学技术委员会和专业技术委员会，推动组织形式和管理机制全面适应科技创新活动的有利有效开展，保障科技创新决策科学化、运作高效化、资源配置合理化，充分发挥科技创新在企业转型发展中的引领和支撑作用。全面提升科技管理的信息化水平，按照“管理制度化、制度流程化、流程信息化”原则，搭建科技创新管理平台，实现科技信息整合运用、科技数据统一管理、研发费用自动归集等功能，提高科技管理质量和管理效率。二是悉心培育科技人才，打造企业内部“科学家”队伍。组建“勘察设计大师工作室”，形成技术攻关和人才培养的重要载体，制定勘察设计大师工作室三年发展规划，竭力为勘察设计大师提供技术创新资源和环境，充分发挥勘察设计大师在技术创新方面的优势。加强多途径培养科研人才的市场化机制，以全国工程勘察设计大师郭晓克和张国良为核心搭建科研团队，健全多渠道晋升的岗位序列体系，“科改”以来，成功新增1名国家级勘察设计大师和2名行业级勘察设计大师，高层次人才已达52人，“科学家”队伍逐步壮大。赋予科技带头人更大的技术路线决定权和资源调度权，如自主组建项目团队和团队绩效考核权等，充分发挥科技创新领军人物的牵引力，截至目前，勘察设计大师工作室已承担3项重点科技项目和标准化项目，全面激发科技创新的“内生动力”。三是不断加强科研力量投入，推动“产学研”融合发展。持续加大研发投入，每年开展10个以上RD研发项目，年平均研发人员投入超400人，近3年科技投入比例均达到4%以上，保障高质量科研项目立项，支撑科技创新基础，有力推动公司整体技术实力提升和人才培养。搭建产学研融合平台，加强与政府主管部门、高等院校、科研院所和外部企业广泛沟通协作，撬动更多有益资源助力科技创新，与高校签订“科技创新和人才培养合作框架协议”，依托吉林省硕士研究生工作站开展研究生联合培养工作，近年来，依托技术和人才优势，先后建立了1个国家级创新中心，4个省级研发平台和1个重点实验室，与高校联合成立“分离纯化环保材料创新实验室”重点实验室；以创始成员身份加入“吉林省碳中和产学研联盟”，形成具有竞争实力的人才矩阵和优势平台，推动形成“长距离氢气输送管道设计技术研究”等多项重要研究成果，共计拥有国家各类专利和专有技术424项，科技成果获奖75项，为政府在重大能源问题决策上提供强有力的技术支撑，为业务拓展提供技术保障。加大工程项目中创新研究成果应用，“科改”以来，推动开展科技项目168项，科技成果转化收入18.5亿元，获国家优质工程奖5项，省部级优质工程奖189项，实现科技创新和业务发展双丰收。

紧扣党建与业务互促共融关键点，强化党建引领力

一是首重“战略致胜”，突出把好高质量发展的正确方向。升级发展战略，党委常态化开展“第一议题”和党委理论中心组学习，主动融入国家“双碳”战略，融入“三新”能建、“六全领域”，动态修编“十四五”战略规划，确定全面建设国际一流工程公司的发展目标。强化一体化开发，充分发挥高端咨询优势，放大能源+融合发展，推动全产业链营销、一体化经营，高效运用“七个一体化”发展模式，深化经营网络建设，紧抓新能源大基地项目、源网荷储一体化项目的开发建设机遇。参与振兴东北，成立多个融合工作组，专班专项推进重大项目，协同公司各层级发挥各自优势，共同推动市场开拓，加强区域间联合融动，助力重点开发项目落地，发挥地区型设计企业龙头、灵魂、牵引、放大、布局“五大优势”，充分激发“一创三转”核心动能。二是夯实“组织保障”，突出管好适应市场的改革大局。把党的领导融入公司治理，坚决做到组织落实、干部到位、职责明确、监督严格，严格落实“四同步、四对接”，不断夯实党建“三基建设”，推动党建工作与公司治理深度融合。锻造高质量干部队伍，以“党管干部”为原则，按照国企好干部20字标准，通过竞聘上岗、社会招聘等多种选人用人方式，提拔任用、平级调整管理层干部。落实“党政一肩挑”，推动“双向进入、交叉任职”，开展年终党建与生产经营双向考核、一票否决，培养了一支懂党建、精业务、善管理的优秀人才队伍。三是加力“载体建设”，突出保障重点工作的推进落实。筑牢党组织坚强战斗堡垒，坚持服务生产经营不偏离，推动基层支部、党员围绕“提质增效”“市场开拓”“项目攻坚”三个大类，设立“党（团）员示范岗”“党（团）员先锋队”，基层党组织融入中心工作特色载体活动成效显著。常态化“联学联建·融通融合”，为企业与合作伙伴搭建了由学向实践合作平台，先后获得公司内外合作伙伴的多个项目及认可，并在2023年获评中国能建“先进结对党委”。突出抓好“项目党建”，目前已初步实现党建与项目管理体系相互融合，党建引领最美项目部建设取得新的成效。重点培育“工程师文化”，通过党工团多种活动载体不断凝练总结宣扬“老中青”三代工程师的精神传承，通过一系列载体实践，形成了一批具有代表性的经验案例。