中国葛洲坝集团市政工程有限公司（以下简称“葛洲坝市政公司”）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，贯彻落实《若干意见》和“1466”战略，紧扣“一利五率”考核指标，从顶层设计、结构优化、质量提升和活力增强等方面着手，系统加强人才队伍建设，实现生产经营和人才队伍建设双向赋能、相向发力。2022年，葛洲坝市政公司劳动生产率达到70万元/人，与2019年相比实现翻倍增长，人均效能持续提升。

一、完善人才顶层设计“强机制”

始终坚持系统思维，围绕发展战略，深化改革、完善机制，做好人才工作顶层设计，夯实人均效能提升基础。

一是把准人才工作方向。紧紧围绕现阶段葛洲坝市政公司定位和战略发展需求，成立人才工作领导小组，召开人才工作专题会议，深入盘点人力资源现状，明确人才发展总体思路和蓝图，部署重点任务和战略举措，为人均效能提升提供根本遵循。

二是完善人才发展体系。系统构建以《“十四五”人才发展规划》为纲领，以《“千人人才工程”实施方案》为实施路径，以《人均效能提升专项方案》和《管理服务人员占比优化调控工作方案》等为具体抓手的人才工作体系，为系统提升人均效能筑牢机制根基。

三是培育惜才爱才文化。持续深化以“人才是第一资源”为重要支撑的企业文化格局，不断巩固识才爱才敬才用才的创业环境，牢固树立以业绩论英雄的用人理念，让人才和事业互相促进、相辅相成。

二、聚焦生产经营需求“优结构”

聚焦人才现状和业务转型要求，多措并举控制增量，数管齐下做优存量，不断优化人才队伍结构。

一是提升人才引进质量。大力实施招才引智工程，创新校园招聘手段，规范成熟人才引进方式，形成市场化、标准化的引才、使用、评价、退出流程和制度体系。近三年，本科及以上学历员工由不到50%提升至70%，引进轨道交通业务等“高新特紧”成熟人才150余人，为葛洲坝市政公司改革发展提供强大智力支撑。

二是加快存量人才转化。围绕葛洲坝市政公司主营业务布局，加强培训、转岗和调剂，推动传统业务板块富余人员向转型业务板块聚集。近三年来，内部转岗培养轨道交通、市政、公路业务专业人才500余人，人才结构得到持续优化。

三是优化劳动用工管理。落实员工末等调整和不胜任退出，持续开展尾工人员调剂和不在岗员工清理，优化劳务用工，强化用工总量管控。近三年，共调剂出尾工人员150余名，员工市场化退出比例提升至3%，不在岗员工比例下降至0.16%，目前各类劳务人员近3000人，占全口径用工总量的60%，实现临时性、辅助性、替代性岗位工作全部劳务外包，人均创效显著增强。

三、构建全面培养体系“提质量”

按照“分层分类、突出重点、聚焦关键”的总体思路，全面构建人才培训培养机制，扎实推进专业人才梯队建设。

一是构建立体培训体系。不断压实业务系统、基层单位的培训责任，加强与华中科技大学等高层次院校合作力度，加速培养专业能力过硬的行家里手。近三年，葛洲坝市政公司副高级及以上专业技术资格人员增加近40%，注册类执业资格人员增幅超过60%，人才质量持续攀升。

二是打造梯队培养模式。依托《“千人人才工程”实施方案》，建立“七大人才库”，覆盖新员工、业务骨干、优秀年轻人才、项目经理和中层干部全梯队。近三年，共培养优秀年轻人才超过150人，选拔项目经理和中层干部100余人，人才发展雁阵格局基本形成。

三是畅通员工发展通道。建立一体化岗位序列体系，规范员工晋升通道，常态化开展公开竞聘，为能干事、愿干事、干成事的人才提供平台。近三年，开展5个批次全员岗级认定及晋升，岗级晋升近600人次，破格晋升近30人，对20余个中层干部岗位进行公开竞聘，竞聘上岗比例超过60%。

四、强化激励约束机制“增活力”

着力构建全面薪酬激励体系，多元化、全方位支持、激励和保障人才干事创业热情，充分激发人才潜能。

一是推进薪酬体系改革。构建业绩导向、精准考核和刚性兑现的差异化薪酬分配体系，完善各项表彰奖励和“强激励”机制，引导薪酬分配向关键岗位、国际业务、生产一线和紧缺急需人才倾斜，向业绩优、效益好、贡献大的集体和个人倾斜，提升薪酬激励效果。

二是深化绩效考核机制。推行经理层任期制和契约化管理及全员绩效考核，严格考核兑现，合理拉开差距，考核结果与岗级晋升、末等调整和不胜任退出刚性挂钩。2022年，葛洲坝市政公司管理人员收入差距达2.02倍，浮动工资占比超过70%，员工市场化退出55人，员工内生动力持续激发。

三是加快实施中长期激励。积极研究岗位分红、虚拟股权、项目超额利润分享等中长期激励方式，发布《铁科高速铁凤段项目部虚拟股权实施方案》，试点实施项目部虚拟股权激励，实现员工利益共享、风险共担。

“人尽其才，百事俱举”。葛洲坝市政公司将持续深化“三项制度”改革，全面抓好生产经营管理，进一步加强人才队伍建设，持续提升人均效能，推动企业高质量发展，为做强做优做大国有资本和国有企业作出更大贡献。