中国能源建设集团湖南省电力设计院有限公司（以下简称湖南院）是公司所属三级子企业，在多容量等级火电、多电压等级电网、新能源与智慧能源、精细化工、污水处理等方面具有突出技术优势和工程服务能力。湖南院深入贯彻落实习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述精神，将“双百行动”、混改试点和企业发展整体考量、一体推进，在2020年完成混合所有制改革的基础上，持续推动公司治理优化和市场化机制改革走深走实，2020-2022年年均利润总额达到混改前2019年的3倍，开创了质效“历史最好”、规模“历史最高”、态势“历史最优”的高质量发展新格局，树立了“国企改革尖兵”新形象。在国务院国资委“双百企业”2022年度专项考核中，湖南院获评最高的“标杆”等级。

明晰权责、落实职权，打造公司治理“坚强大脑”

一是坚持规范构建公司治理结构。规范构建党委会、股东会、董事会、监事会、经理层等“四会一层”公司治理结构，完成涵盖23项制度的治理制度体系建设，出台公司治理主体权责“一张表”，明晰权责边界，推动科学高效履职行权。二是坚持规范前置研究。修订完善党委会议事规则和前置研究讨论重要经营管理事项清单，清晰划分前置事项金额标准，以“四个是否”标准做到位、不越位。三是坚持全面落实董事会职权。上下贯通、深入探索以落实董事会职权为核心的差异化、治理型管控模式，出台落实董事会职权实施方案，完成50项配套制度和文件成果，为董事会落实6项核心职权提供制度保障。2022年重点开展落实董事会对经理层选聘权工作，通过公开竞聘方式完成董事会对4名副总经理选聘工作，充分激活企业发展动力和经营活力。四是坚持加强授权赋能。修订完善董事会授权管理办法，按照授权不授责的原则规范董事会向董事长、总经理授权，完成向董事长及董事长联席会授予一定金额的投资、融资、资产购置处置、对外担保、捐赠等权限，有力提升董事长和经理层的经营管理自主权。五是坚持提升外部董事支撑服务水平。出台外部董事履职指南，明确外部董事履职事项标准，切实保障外部董事工作的开展条件，定期为外部董事提供企业要情简报、财务简报等材料，召开董事长和外部董事沟通会以及总经理工作汇报会，开展外部董事调研和专业培训，及时更新履职台账并跟踪督导意见落实，让外部董事及时了解企业董事会运行情况和生产经营情况，推动外部董事深入参与公司治理、发挥重要作用。

完善“三能”机制，打通市场化改革“关键经脉”

一是牢牢扭住经理层成员任期制和契约化管理“牛鼻子”。湖南院本部和子企业实现领导班子任期制和契约化管理全覆盖，突出“契约目标高挑战、考核奖惩强挂钩、基薪差距大比例”，基本薪酬差距拉大到20%，本部经理层成员年度兑现薪酬差距倍数超过1.5，子企业经理层成员年度兑现薪酬差距倍数超过2，树立“干好干坏不一样”的导向。二是突出抓好管理人员进退得当。分公司全部模拟子公司运行，创新实践考核“一票否决制”，对于现金流考核为负的生产单元，当月执行“一票否决”，发放保底工资，年底予以统算；对于年度完成任务排名靠后的单位，执行中层干部“一票否决”、完全起立、公开竞聘，实施“竞聘条件网上发布、评委现场打分、成绩当场公布”三公开。实行“赛马选帅”“揭榜挂帅”机制，在子企业监理（配网）公司试点并设定合同和利润目标，企业利润指标增加2倍，班子成员收入则增加1倍。鼓励“能人举手”，签订任期制和契约化协议，2022年管理人员公开竞聘上岗率达90.8%，管理人员退出率达10.57%，真正实现“上岗靠竞争、任职论能力、收入凭业绩”，营造干部职工干事创业氛围。三是深入健全市场化用工机制。合理控制人员规模，每年编制劳动用工需求计划，实施“增人增利润”考核，坚决不养“闲人、懒人、庸人”。规范劳动合同管理，开展季度、年度绩效考核，强化合同续签考核，向长期不在岗人员发起清理冲锋号，2022年员工市场退出率达3.15%。对核心职能部门制定岗位考核标准，开展员工岗位技能考试，对不胜任岗位要求的员工进行培训或转岗分流。破除员工身份限制，坚持“不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献”，对劳务派遣员工推行“积分制”转正，截至2022年，36人实现身份转换，形成“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的选人用人格局。

探索多元中长期激励机制，为企业活力动力创造力注入“新鲜血液”

一是深入实施员工持股有力绑定核心骨干。制定员工持股方案并实施，坚持依法合规、公开透明、增量引入、利益绑定、以岗定股、动态调整等原则深入推进员工持股，474名核心员工成为企业“当家人”，持股员工70%股权设置3年锁定，30%股权长期锁定，做到深度和长远绑定。打通股权畅通流转的“最后一公里”，出台股权流转管理办法和员工持股平台运营管理办法，严格明确核心员工“进退”标准。深入探索员工持股平台内部治理，将股份数量、岗位、业绩考核紧密挂钩，实施动态调整，岗变股变，人退股退，个人考核变则分红异，杜绝“躺平”，激发企业内生动力和增长活力。二是扎实开展多种激励工具分类激发动能。实行工资总额备案制管理，同步探索分子公司超额利润分享机制，按照分享总额不超过超额利润10%、分子公司领导班子成员分享比例不超过30%进行兑现。开展虚拟股权跟投激励探索，对于符合新产业、新业态、新商业模式的项目，或投资周期较长、业务发展前景不明朗、具有较高风险和不确定性的创新业务项目，对项目管理和执行团队、专有技术研发团队的核心骨干进行虚拟股权激励，根据项目运营情况取得分红收益。试点职能内公司制，对正式、外聘员工实行统一考核标准，由生产经营部门核定其服务数量、质量和效率，确定工资收入，个人年均薪酬增幅超过10%，激发价值创造热情。三是激励效果成效显著。自开展激励尤其是实施员工持股以来，全员劳动生产率较改革前提升超75%，在助推企业高速发展的同时也享受到改革带来的红利，核心骨干收获资本投资收益，员工人均薪酬较混改前显著增长，“关注降本增效、与企业共进退、形成命运共同体”已成高度共识，员工凝聚力、执行力、战斗力全面激发。