近日，中国能建安徽电建二公司在国务院国有企业改革领导小组组织的对中央企业所属“双百企业”2021年度改革创新情况专项考核中被评为“优秀”企业。

　　唯有不断改革，方能不断进步。自入选“双百企业”以来，中国能建安徽电建二公司深入学习贯彻习近平总书记关于国企改革最新重要指示批示精神，认真落实党中央、国务院关于改革三年行动的决策部署，全面落实国资委工作安排，坚持以中国能建《若干意见》和“1466”战略为指引，紧抓“双百企业”机遇，锚定“五突破一加强”目标，深化“三能”改革，以改革服务发展、赋能发展，充分激发公司体制机制活力，奋力开创公司跨越式发展新局面。

　　2021年，安徽电建二公司实现全年新签合同额超过150亿元，营业收入迈上80亿元台阶，利润总额突破1亿元大关，分别同比增长50.96%、21.16%、19.58%，创历史最好水平。

　　厉行任期制和契约化，实现干部“能上能下”

　　干部管理是企业管理的“关键点”。安徽电建二公司紧抓经理层任期制和契约化管理“牛鼻子”，在公司经理层全面实施任期制和契约化管理，向下覆盖至二级单位领导班子，严格不合格退出管理，以对公司经理层刚性考核推动公司全面绩效考核动真碰硬，真抓实干。

　　全面实施任期制和契约化管理。该公司根据发展战略重新对经理层分工，以市场签约额、营业收入、利润总额等作为主要考核指标，在公司及子公司经理层全面签订任期经营业绩责任书、年度经营业绩责任书和岗位聘任协议，以三年为一任期，每年进行业绩考核，坚持刚性考核兑现和考核不合格退出机制，实现经理层岗位“能上能下”。

　　坚定推进管理人员考核退出机制。该公司将原《领导干部管理规定》修订为《管理岗位人员管理办法》，淡化干部身份，强调岗位和价值贡献。将管理岗位细化为企业管理岗位、项目管理岗位、专业管理岗位和一般管理岗位，持续推进“企业管理岗位人员年度履职考核后6%人员及其他管理岗位人员年度履职考核不合格人员一般应退出现岗位”考核退出机制，严格兑现考核结果，实现管理人员“能上能下”。2020年管理岗位人员（干部）考核退出4人，2021年管理岗位人员（干部）考核退出5人。

　　健全市场化用工管理，畅通人员“能进能出”

　　优胜劣汰、适者生存是市场经济的规律。安徽电建二公司通过内部竞聘、社会招聘、专项培养、全员绩效考核等方式，多措并举“选才、用才、育才、留才”，着力建设灵活高效的市场化人才经营机制。

　　近年来，安徽电建二公司大力开发房建、市政等城市建设项目，非电领域人才引进迅速跟上。在“十四五”期间，将培育一群非电建设人才，建成一批标志性工程，形成一片稳固市场。

　　公开招聘，量体裁衣补短板。针对非电、国际、投融资等领域人才紧缺的实际，该公司按照市场化选人用人要求公开招聘社会成熟人才，快速补齐人才短板。每年通过校园招聘及时补充专业资源，建立公司人才队伍梯队。2020年，引进社会成熟人才9人，校园招聘108人，公开招聘率100%。2021年，引进社会成熟人才11人，校园招聘110人，公开招聘率100%。

　　岗位竞聘，赛马选贤激活力。该公司在本部、子公司及所有二级单位执行定岗定编制度，合理设计管理岗位数量，对主要管理岗位实行全员竞聘上岗，为“想干事、能干事、干成事”的优秀员工提供快速晋升、多岗位尝试的通道。2021年，公司适应性组织建设改革，共23人通过公开竞聘走上重要管理岗位。

　　市场化用工，优化队伍强素质。规范劳动合同管理，强化员工绩效考核，推行“不看身份、不论级别、只看岗位、只论贡献”的市场化用工氛围。对不认真履责、拖拉扯皮，没有责任心，全员绩效考核为末等的人员安排再上岗培训，经培训考试仍不合格人员，坚决予以市场化退出。2020年，该公司终止、解除劳动合同人数43人，员工市场化退出率2.02%。2021年，终止、解除劳动合同人数63人，员工市场化退出率3.02%。2022年初，重新修订《员工退出管理细则》，进一步规范员工退出管理事项，做到依据充分，管控规范。

　　强化薪酬分配与激励，做到收入“能增能减”

　　建立科学系统的激励机制是企业激发内生动力的有力武器。安徽电建二公司以效益效率优先，充分发挥薪酬激励导向和指挥棒作用，持续推进薪酬改革，按照“四劳多得”原则，加大薪酬向核心岗位人员倾斜、向价值创造者倾斜、向一线倾斜。

　　重构薪酬管理体系。聘请外部专业咨询公司构建新的薪酬体系，按照经营管理、项目　管理、技术管理和技能管理四个员工职业发展晋升通道设计宽带薪酬。并将薪酬细分为7个薪级、8个档级，达成不调岗调薪的目的，让每位员工在新的薪酬制度中都能找到自己的定位，看到自己努力的方向，实现“薪随岗动、薪随岗调”。2022年初，该公司开展了两个典型项目部和两个典型综合型/专业公司的薪酬试点工作，为正在全面实施的新的薪酬管理体系积累了改革经验和基础数据。

　　强化绩效考核激励约束机制。根据员工职务和级别分别采取不同的薪资结构，职务和级别越高的员工，浮动工资占比越高。按照《公司绩效考核管理办法》，采用半年度和年度考核两种模式对全体员工进行绩效考核，考核系数取0.5-1.2之间，充分拉开收入差距，实现薪酬水平与企业效益、个人绩效挂钩，调动员工劳动积极性，全面激发员工干事创业的活力。2022年，该公司经理层成员收入差距倍数达到1.75。2021年，经理层收入差距倍数达到19.2。

　　坚持“四劳多得”原则。该公司以“多快好省，四劳多得”为原则，区别核发本部和项目一线的薪酬标准，区别核电、火电、非电和新业务领域以及境内、境外等不同板块薪酬标准，区别在建、缓建项目和亏损单位职工薪酬标准。坚持工资总额调控，综合评价效益和业绩，精准管控二级单位薪酬发放，并以《薪酬管理办法》为主要依循，以项目经营责任考核业绩拉开收入差距，充分调动干部员工增效创效的主动性。

　　改革永远在路上。2022年是国企改革三年行动的“收官年”，安徽电建二公司将坚决贯彻中国能建《若干意见》和“1466”战略，勇当改革尖兵，持续深化改革，全面、按期、保质完成各项改革任务，坚决打赢国企改革三年行动收官战，充分释放改革红利，赋能企业实现高质量发展，将安徽电建二公司打造成为行业一流的国际型工程公司，为再造一个高质量发展的新能建作出新的贡献，以优异的成绩迎接党的二十大胜利召开。