在近日召开的中国能建安徽电建一公司十三届三次职代会暨2017年度工作会议上，该公司提出坚定国际化、高端化、多元化的市场方向，牢固树立“市场是第一要务”的工作理念，以更加宽广的视野和敢闯敢为的气魄，加快业务转型进程，推动实现发展方式的五个转变。 　　去年，安徽电建一公司凭借履约优势，国内常规火电业务中标了2台100万、7台66万、4台35万机组主体工程，市场占有率空前提升。但是面对目前国内电力供需总体宽松、需求增长趋缓，以及火电平均利用小时已降至4100小时的新情况，该公司居安思危，及早谋划，及时调整方向，决定在新的一年加大非电市场的开发力度。通过开展政企合作，与地方政府发改、财政、规划、市政等部门保持常态对接，及时获取项目规划信息。同时加强与中国能建投资公司等投资平台和金融机构的合作，开展投融资项目协同运作。把更多的精力聚焦非电领域顾客需求，着力培育固定大客户，为后续市场开发打好基础。 　　安徽电建一公司自加入集团以来，成立了国际工程事业部，明确了国际化优先发展方向。国际市场开发取得较快发展，但也存在着部分项目附加值较低的问题。面对这种情况，该公司提出让国际业务火起来、舞起来，国际化步伐快起来。决定通过强化三个方面认识、理顺三个关系、完成四项任务，推动国际项目向前端、高附加值转变。具体做法，就是紧密与国内大型发电集团、电力投资主体及窗口公司的关系，深化与中国能建国际分公司等平台公司的合作，重点以联合体或联营体模式协同开发国际EPC总承包项目。另外，依托印尼塔卡拉、越南海阳、巴基斯坦拉合尔等公司在建项目履约品牌，拓宽开发渠道。发挥民建市政等资质和业绩优势，牵引新能源、电网、检修运维、金属检测等业务“走出去”，实现更多国际项目的签约落地。 　　去年，安徽电建一公司中标合肥高新区综合管廊PPP项目，实现了集团管廊PPP业务零的突破。另外，该公司以PC、EPC模式承揽了合肥轨道交通2号线配电、京东方输变电，以及16个光伏扶贫项目。以EPC+F模式签约郎溪40兆瓦分布式光伏电站等5个项目。新的一年，该公司决定创新商业模式，加力高端市场开发，在做亮合肥管廊PPP项目品牌的基础上，把入选财政部和省级PPP库项目作为优选对象，把一二线城市、省会城市、中西部地级市和全国百强县作为优选区域，开辟综合管廊、产业园区、污水处理等PPP市场。与此同时，发挥统筹牵引作用，在光伏、风电、基础设施等领域扩大新商业模式的经营规模。 　　自加入集团以来，安徽电建一公司多元化业务取得较快发展。去年，中标昌吉-古泉±1100千伏直流特高压项目，全面进入百万级交直流特高压市场；检修运维中标华润六枝66万运行、华能营口60万维护及超低排放改造等11个项目；民建市政中标单体合同额达5亿元的淮南国际商城项目；调试业务中标拉萨、阜南等4个项目，取得实质性突破。但是在多元化业务呈百花齐放发展的同时，也存在着部分项目标的小、合作开发多、处于业务链低端和价值链末端等问题。新的一年，该公司决定突出质量效益，加快业务链延伸和价值链拓展，做大电网及检修维护业务，引导民建市政、风电业务快速成长，带动多元化业务向大标的、高层次转变。 　　新的一年，安徽电建一公司提出市场开发上要敢于破除因循守旧、墨守成规的思维定势，敢于面向社会猎聘投融资、国际经营、市场营销、设计、调试等高层次成熟人才。通过发挥PPP等新商业模式的孵化器作用，锻炼一批高端业务领军人才。推进诚信体系建设，大力弘扬契约精神，坚持把社会信用作为立企之本。与上下游合作方坦诚相待，从改善客户体验入手，加强为重点客户提供全生命周期和全产业链超值服务。着力品牌文化建设，履行企业社会责任，积极参与国内及国际属地公益活动。从加大公关力度中寻找项目培育的切入点，寻求战略合作，建立广泛资源，互利经营，稳步提升市场的占有率。
　　为了实现以上五个转变，安徽电建一公司成立新商业模式组，构建新商业模式业务管理体系，着力投资与运营管理，提升“投资-建设-运营”全产业链管控能力。加大互联网基础设施投入，促进信息化与生产经营深度融合。积极引导干部员工主动适应转型发展需要，实现核心能力由精通传统业务生产经营向投融资运作、国际经营等方面拓展与深化。坚持“以奋斗者为本”的价值导向，把一大批想干事、能干事的高素质人才特别是年轻骨干推向前台，放到国际业务、高端业务、多元化业务和急难险重项目的最前沿进行历练，做到学以致用，大显身手。为此，该公司在2017年提出了国际业务、高端业务、多元化业务市场开发的新目标，以此为新的起点，推动企业转型升级，迈向持续健康发展的新征程。