一、实施背景
2008年，中国葛洲坝集团股份有限公司（以下简称葛洲坝集团）中标巴基斯坦尼鲁姆•杰卢姆水电站（以下简称NJ水电工程），合同金额206.43亿元人民币，交由中国葛洲坝集团第三工程有限公司（以下简称三公司）组织实施。NJ水电工程属大型国际工程项目，技术复杂、投资额大、参与单位多，项目实施面临挑战巨大。项目管理初期举步维艰，不同程度出现了管理模式不适应、生产效率低、项目效益小、国际管理人员匮乏、技术难度大等问题。面对此种境况，三公司亟需统一员工思想、直面挑战、转变观念，探索大型国际工程项目管理之路。
（一）顺利实施国际工程的需要
NJ水电工程实施过程中，三公司面对“工程战线长、部位分散，管理难度大，地质情况复杂多变，施工难度世界罕见”等困难，形成了“内外交困”的管理局面。在项目管理种种难题的困扰下，面对葛洲坝集团的热切期盼，需要三公司勇往直前，因地制宜的探索一条大型国际工程项目管理之路。
（二）国际业务优先发展的需要
随着葛洲坝集团“走出去”步伐的不断扩大，特别是《指导意见》出台后，为更好促进“国际业务优先发展”，推动国际工程项目顺利履约，树立CGGC品牌形象，进一步拓展国际市场，为此，三公司把握进行大型国际工程项目建设的机遇，以NJ水电工程为载体，立足该项目的实施管理实际，针对大型国际项目的特点和难点进行管理探索和研究，对后续大型国际工程项目的获取和国际业务优先发展具有重大借鉴意义。
二、成果内涵与主要做法
“大型国际工程项目管理创新”的主要内涵体现在系统性、闭环性和实践性的统一，其核心是“合同管理为核心、计划管理为中心、成本管理为重心”的项目管理理念和“项目管理国际化、资源配置全球化、劳务管理属地化”的实践运用。通过科学实施，以NJ项目为主要载体，针对大型国际工程项目的特点及难点，研究探索国际工程项目管理的方法，提升国际项目管理能力和水平，为大型国际项目管理提供了可借鉴经验。
(一)项目管理
项目管理围绕项目部生产经营计划，以“合同管理为核心、计划管理为中心、成本管理为重心”，围绕生产经营计划不断深化管理、持续改进、提升项目管理水平，确保项目管理过程纠偏及时、监控有力，管理经验及时总结、持续提升。
1.转变管理理念，确立努力方向。
遵循“因地制宜、开拓创新，视野开阔、与时俱进”的原则，不断转变管理理念，适应项目运营管理和国际业务发展需要。
一是转变管理思路，努力实现由“生产管理”向“项目管理”的转变。
二是转变管理方式，努力实现由“行政命令”向“制度管理”的转变，并逐步向“文化治企”的方向发展和升华。
三转变经营定位，努力实现由“国际项目”向“国际业务”的转变。
2.创新管理模式，理清管理思路。
遵循“因地制宜、量体裁衣，开拓创新、逐步提升”的原则，积极探索、深入研究、科学选择适应NJ项目运营管理和国际业务发展需要的项目管理模式，并不断优化、创新、提升。
一是以“总部管控模式”设计项目管控模式。项目总部是“项目运营”的责任主体，重点做好合同运作、管理策划、规则制定、资源配置、财税运作、对外公关、对内监控，并向“强力总部”方向发展，强化总部的管控力；分部是“生产经营”的责任主体，全面负责生产经营全过程、全专业、全方位管理，并向“实力分部”方向发展，强化分部的执行力。
二是以“矩阵管理模式”构建项目管理架构。各级领导、各级机构、各个岗位、全体员工均赋予“双重”职责并接受“双重”管理，营造平等、尊重、信任的人文环境，构建支持、监督、制约的双向管理格局，搭建通畅、快捷、便利的信息交流平台。
三是以“合作共赢理念”选择项目经营模式。按照“风险共担、利益共享”原则，广泛利用、有效掌控外部资源和合作单位。
3.优化组织架构，理顺管理关系。
遵循“责权清晰、衔接顺畅，运转有序、保障有力”的原则，按照“矩阵管理模式”进行组织架构优化，建立“双重职责、双重管理”体系，避免简单的单头、多头、重复或平行管理。
一是按照“层次鲜明、责任清晰、重点突出”的原则，科学进行管理层级设置，大力推进“扁平化”管理。
二是按照“精干高效、分工明确、团结协作”的原则，合理进行各级班子成员配备，大力推进“规范化”管理。
三是按照“职能清晰、衔接顺畅、运转高效”的原则，科学进行职能部室设置，大力推进“系统化”管理。
四是按照“功能清晰、运转高效、管控有力”的原则，合理进行作业机构建制，大力推进“专业化”管理。
五是按照“优化配置、科学管理、人尽其用”的原则，科学进行人员定编定岗和人员管理，大力推进“人性化”管理。
4.规范制度建设，规范员工行为。
遵循“体系健全、科学合理，严格执行、持续改进”的原则，建立一套完整的、行之有效的管理制度，并严格执行，做到有章可依、有章必依，同时根据制度的执行情况不断改进、不断完善。
一是系统建立制度。力求“制度成体系、管理无盲区”。
二是严格执行制度。强化制度执行的严肃性，确保管理制度不折不扣地执行，逐步规范员工行为，保证项目管理体系有序运转。
三是不断完善制度。在制度执行中，对制度的必要性、可行性、操作性、有效性及时进行跟踪、测评，并及时予以更新，不断完善。
5.创新管理机制，激发员工激情。
遵循“以人为本、以绩为纲，责任共担、收益共享”的原则，科学建立行之有效的激励约束机制，最大限度地调动员工积极性，增强员工使命感，激发员工创造力。
一是全员绩效薪酬。坚决打破薪酬分配“大锅饭”制度，建立行之有效的全员绩效薪酬机制，按绩效、价值、贡献确定员工薪酬。
二是畅通晋升通道。科学建立员工晋升（定岗定级）制度，充分发挥每位员工的比较优势和专业特长。通过管理的提升和业务的拓展，为员工提供宽广的发展空间和畅通的晋升通道。
三是优化休假制度。调整、优化员工休假制度，适当增加员工的休假选择权，对贡献突出的员工实行一定的休假奖励政策。
6.加快人才培养，促进管理提升。
遵循“优质引进、精心培养，科学评价、大胆使用”的原则，健全完善人才引进、培养、评价和使用机制，创新人才兴企的思路和方法，加大人才培养力度，着力提高员工素质。
一是优质引进人才。根据项目运营和业务发展需要，按照“项目管理国际化、资源配置全球化、劳务管理属地化”思路，合理引进、储备人才。
二是精心培养人才。健全人才培养体系、革新人才培养思路、丰富人才培养方法，营造“人人能成才、行行出状元”的良好氛围。
三是科学评价人才。健全科学的人才评价体系，制定严格的人才评价标准，采取合理的人才评价方法，科学评价人才。
四是大胆使用人才。在对人才进行科学评价的基础上，不拘一格地提拔、使用各类优秀人才，营造“因材施用、唯才是举”的用人氛围和“想干事、能干事、干成事”的人文环境。
7.加强立体公关，获取最佳效益。
遵循“信息共享、渠道通畅，形式多样、重点突出”的原则，根据巴基斯坦的国情、文化和NJ项目的实际情况，建立立体公关体系，改善外围环境、解决实际问题，实现效益最大化。
一是精心策划高端公关计划。针对项目履约和市场开发中的重大事项，精心策划高端公关计划，及时、果断进行高端公关，寻求重大突破。
二是科学建立对口公关措施。根据项目部的组织架构和职责分工，建立分层级、分专业的公关计划。采取形式多样、行之有效的公关措施进行对口公关，将公关融入至日常工作中。
三是大力实施“硬”公关计划。牢固树立“干好工程就是硬公关”的理念，精心组织、精心施工，如期履约，提高项目管理团队的认可度和影响力，提升企业的知名度和美誉度。
8.加强科技攻关，提高竞争实力。
遵循“目标明确、体系健全，措施得力、沉淀丰厚”的原则，科学编制科技攻关计划，不断健全科技攻关体系和机制，加大资金投入、采取有效措施，努力获取丰硕的科研成果。
一是科学制定科技攻关目标。根据三公司的发展需求，结合NJ项目的实际情况，科学制定科技攻关目标，合理选择科技攻关课题。
二是合理建立科技攻关体系。根据科技攻关目标，设立科技攻关机构、配备专业技术人员、优化科技攻关机制，确保科技攻关体系有序运转。
三是果断采取科技攻关措施。理清思路、加大投入，有效利用外部资源，增强科技攻关力度，全面获取并有效掌控科技成果。
9.加强文化建设，打造精英团队。
遵循“开放包容、风清气正，精诚团结、开拓进取”的原则，科学策划、精心打造独特的项目文化，为项目运营和国际业务发展提供强大的精神动力。
一是努力找准文化定位。紧紧围绕项目运营和国际业务发展，找准项目文化定位和发展方向，主动引导、共同营造、不断沉淀。
二是不断丰富文化内涵。通过总结、归纳、提炼、升华，形成独特的文化体系，营造“聚人心、汇人智、合人力”的良好氛围。
三是精心构建文化平台。采取措施，精心打造文化建设、宣传、交流、发展平台和现代化信息平台，大力弘扬“立足项目、放眼国际”的特色文化，不断丰富员工的核心价值观。
10.加强后勤保障，稳定员工队伍。
遵循“以人为本、服务为先，强化管理、保障有力”的原则，紧紧围绕项目生产经营和员工工作生活需要，加大投入、规范服务、强化管理，不断提高后勤保障的力度和质量。
一是规范加强营地建设管理。加大投入，统筹规划并合理改善营地硬件设施，严格制定营地管理制度，努力营造“爱护设施、维护环境、遵守纪律”的良好氛围，为员工提供一个良好、和谐、安全的办公生活环境。
二是规范加强食堂管理。加大投入，完善食堂设施、规范食堂管理，保障供应、减少浪费，提高用餐质量、改善生活条件。
三是规范加强生活车辆管理。统一配置、规范管理、合理使用，确保车辆安全行驶，满足工作生活需要。
四是不断加强安全保卫管理。根据巴基斯坦的实际情况，采取有效措施提高全员的安全意识和风险防范的敏感性，制定因地制宜、行之有效的防范措施和应急预案，并严格执行，确保人员“绝对”安全。
（二）生产经营
只有深化生产经营管理，解决生产经营中的突出矛盾，突破影响生产经营计划完成的瓶颈，才能提高生产经营效益，实现管理目标，这是NJ项目部全部干部职工历经8年摸爬滚打，苦心经营总结出的经验之谈、管理之道。
1.确保生产计划的均衡施工
确保生产计划的均衡施工要统筹解决资金紧张、资源短缺、图纸滞后、地质条件、分包队伍管理等方面的问题，均衡地安排施工生产，最大限度的发挥现有资源效益，确保重点工作的完成。紧紧围绕生产计划科学地组织好项目的均衡施工，项目部一是资源配置要统筹兼顾，不顾此失彼；二是施工方案切实可行，资源配置最优；三是技术支持有前瞻性，及时交底；四是计量签证真实准确、验收及时。
2.确保经营计划的收益目标
确保项目经营计划收益目标要做好施工进度、合同执行、成本控制、变更索赔等方面的工作，脑子里有“一盘棋”的思想，协调解决好内部、外部诸多环节和因素，为项目履约创造有利条件。一是建立、完善合同管理问责、监督、考核机制；二是确定项目部成本管控的重点及管理目标，全面启动成本分析工作，成本分析要有针对性，要和考核挂钩；三是重点进行以减少项目亏损和增加项目赢利为目的的主动变更工作，进一步发掘新的索赔点，有效开展索赔工作；四是有针对性地制定对口公关措施，确保变更索赔、结算支付渠道通畅；五是及时理顺合同关系，在加大分包商合同执行力度的同时，定期对分包合同进行全面评估，防范分包商的索赔，及时制定对分包商的反索赔预案；六是确保统计报表数据口径、截止时间一致，统一规范。
3.确保现场管理的及时到位
现场施工管理既要采取有效措施确保施工进度满足合同要求，确保施工计划按时、保质、保量完成，又优化施工组织、有效利用资源、强化过程监控，还要统筹兼顾质量、安全、环保、文明施工和成本管理。一是加大巴方操作人员的培训与考核力度，加强设备安全操作与维护保养，降低使用成本；二是合理调配设备、人力资源，顾全大局、统一协调，提高设备、人力资源使用效率；三是工完场清，及时保养设备、回收周转材料，降低成本；四是统计表格、工作流程要统一规范，统计数据、计量签证要准确及时；五是安全质量环保工作要防微杜渐、常抓不懈，文明施工有章可循，确保质量安全工作有效、可控，文明施工规范有序。
4.工作重点要及时落实到位
面对繁重的工作任务，项目部认真进行梳理、精心进行策划、分清轻重缓急，并按照管理前移、重点突破、有条不紊的原则，按月制定、考核项目部管理工作重点：一是围绕生产经营计划制定管理工作重点，突出管理性工作；二是工作重点的完成不打折扣，落实到位；三是对管理工作重点的完成情况本着实事求是、全面评估的原则进行考核。
5.内控监督要及时改进到位
项目部内控管理按照“监督、预警、纠偏、评估、总结、改进”的内控管理方针、方式、思路，围绕生产经营计划，全面开展内控管理工作。一是内控管理工作采取循序渐进、由浅到深、由点到面的思路、方法逐渐深入展开，逐步实现全方位、全过程、全体系的内控管理目标；二是为确保管理目标的实现，内控监察工作重点针对制度执行、职责履行、计划完成、队伍建设、人才培养等方面开展工作；三是确保对项目监控有力、举一反三、持续改进；四是通过对内控管理工作的完善和总结，形成具有项目特色、监控有力的项目内控管理体系文件。
（三）管理实践
1.项目管理国际化
（1）理念国际化。在国内项目实施过程中，尤其是在市场经济初期，生产多是第一位的，所以国内项目通常是以“生产为核心”的组织管理模式（典型的就是指挥部、调度室模式）。而国际项目必须以“合同为核心”，“合同”才是有关各方交流的语言，抛开“合同”的前提，无法顺利实施。鉴于此，三公司对于大型国际工程项目的管理首先是转变观念，实现由生产管理向合同管理的转变，牢固树立“合同为纲”的管理理念，进而赢得主动、赢得尊重。
（2）思维国际化。在国际项目管理过程中，由于信仰、文化、教育等方面的差异，导致思维方式的差异。在国际工程中，思维方式与业主、工程师存在较大差异，沟通很难有效、分歧很难解决、共识很难达成。如欧美工程师对待项目施工方案，多采用简单类比法，惯用套用成功案例，否则难以通过；而中国人习惯于设计、计算，难与工程师达成共识，因此遇到类似问题，必须改变思维方式，先寻求成功案例，后设计方案。
（3）标准国际化。标准国际化不仅包括技术标准，还包括管理标准、行为标准等。相对而言，国际技术标准有章可循，理解并按标准执行即可满足条件，而类似于管理、行为标准等无章可循的标准，则需掌握相应理念和意识。
例如，国内安全管理具有指标性，产值和安全事故率有一定比例，年度同比死亡率的降低可以进行总结，而国际安全管理标准只有“零”事故，并要确保员工健康、幸福。
同样，国内工程文明施工多面对检查，检查是否干净整洁，而国际工程文明施工的核心是员工的行为习惯和准则。在国际工程中，文明施工并无明确的标准，重点强调行为的合理性、关联性和一致性。
因此，标准国际化除熟读标准、掌握标准外，更为重要的是对标准的认识与理解、执行标准的理念与意识。
（4）文化国际化。进行大型国际工程项目管理必须了解当地文化，必须尊重当地文化，要以“开放包容”的心态融入当地文化，架起沟通桥梁，赢得理解、赢得尊重。在赢得理解、尊重后，方能逐步彰显、弘扬我国的文化。
（5）人才国际化。实施人才国际化，就是要建立本土人员国际化和国际人才引进的管理机制，建立开放、流动、竞争、择优的国际人才配置机制。“人才”是做好国际工程的基石，只有转变观念、突出重点、立足创新，推进人才国际化，才能为快速发展国际市场提供强有力的人才支撑。
2.资源配置全球化
走向宽广的国际舞台，具体体现在国际工程获取资金的渠道宽广，可以面向全球配置资源。三公司在实施NJ项目过程中，不仅直接享受到了资源配置全球化的“红利”，而且也深刻体会到了资源配置全球化的“风险”。在资源配置时，必须深入进行市场调研，打破思维定式，面向全球配置资源，力求品质最好、成本最低、风险最小。
（1）充分挖掘当地资源。充分挖掘、优先利用当地资源具有五个方面的主要优势：一是供应链条最短，管理难度最小；二是因运输成本最低，可能采购成本较低；三是因供应时间较短，便于应急采购；四是出现问题，解决的时间和成本相对最少；五是可以拉动当地经济、解决当地就业，在履行社会责任的同时，可以有效改善项目外围环境。具体是否采购当地资源，同样取决于质量、成本和风险的评估。
（2）理智选择国内资源。如上所述，在国内，我们已经熟练掌握了国内设备、物资、劳务或合作单位的使用方法。国际上，“国产设备”或因“水土不适”而效率不高、故障率高，或因在当地独一无二而只能自备配件修理，此种情况多导致修理成本高或配件库存大；“国产物资”或因质量不符合工程技术要求而被废弃；“国内劳务”或因语言不通，效率低下而不能采用；“国内合作单位”可能出现施工技术管理实力差、偷工减料、违约等情况。总而言之，国际工程必须因地制宜、科学决策、谨慎选择国内资源，但经过在国际工程试用，证明是物美价廉的国内资源也应大胆使用。
（3）有效利用国外资源。在国际工程中，应充分利用全球资源采购平台的巨大优势，科学论证，按照“有理、有利”原则，有效利用国外（指“当地、中国以外的第三国”，下同）资源，为项目运营服务。如对施工核心设备，可以选择国外高端设备，提高生产效率，降低生产成本，提高履约实力；对当地垄断严重的物资，可以选择国外物资供应竞争者，规避垄断或打破垄断；在项目运营管理的关键环节、关键岗位，可以引进国外高水平的管理人员，提升管理水平、防范管理风险。
3.劳务管理属地化
为切实履行社会责任、增加当地就业，尽量降低项目运营成本和风险，在多年的实践中，三公司摸索出了一套较为健全、较为合理的劳务管理方法。
（1）“按需”进行招聘。根据国际工程项目生产经营管理需要，按需聘用劳务，不盲目追求“中外”人员比例或“属地化率”。根据招聘计划，严格进行招聘资格审查、专业考试或考核，对拟录用劳务全部进行岗前培训并严格执行试用期制度。
（2）“依法”合同管理。依据巴基斯坦、克什米尔地区相关劳动法律法规，规范进行劳务合同管理，尽量规避法律风险。招聘试用期结束，对考核合格的劳务，签订《聘用合同》（经克什米尔地区相关政府部门审核的格式合同），并严格按照合同进行解聘、续聘或终止管理。
（3）“统一”薪酬管理。根据当地法律和文化（注重同工同酬，不注重多劳多得），为维持劳务队伍稳定，降低劳务使用成本，项目部及所属合作单位执行统一的劳务薪酬标准(协议薪酬制)，严格按照巴基斯坦和克什米尔地区法律计发法定节假日加班和工作时间延长加班费，对员工缺勤、迟到、早退，依法扣减薪酬。
（4）“规范”日常管理。依法、依规、依约，规范进行劳务日常管理，不断提高劳务的工作效率，尽量降低管理风险。对违纪、违规、违约行为及时予以警告、制止，对严重违约、犯罪行为应及时解除合同，对责任事故和突发事件及时予以调查、处理。
（5）“加强”人文管理。树立“劳务属地化”管理理念，努力营造“开放包容、海纳百川”的人文环境，不断加大外籍员工“人性化”管理力度，不断提高外籍员工管理水平：一是尊重当地的宗教信仰和民俗习惯，尊重、关爱劳务，严禁蔑视、讥讽、侮辱、打骂、虐待劳务；二是采取有效措施，不断改善劳务的工作、生活条件，不断降低劳务的健康、安全风险，不断提高劳务的业务、技能水平，不断增强劳务的责任、纪律意识；三是建立意见箱，充分征询劳务的意见、建议，并及时予以反馈或解决，不断增强劳务的认同感和归宿感；四是因地制宜地采取行之有效的激励约束机制，不断提高劳务的工作积极性和主观能动性。
三、实施效果
通过三公司国际工程项目管理研究的实践应用，取得了突出成绩，实施效果显著。主要体现在以下几点：
（一）实现了合同的边界条件巨变和顺利履约
在NJ项目实施初期，身处困境，但经过近两年的运作，迎来了TBM，促使业主、工程师打开合同边界，在TBM项目的成功变更和形势所迫下，NJ项目先后迎来了导流洞、大坝、引水隧洞断面、引水隧洞全断面衬砌、引水隧洞过河段钢衬等一系列重大变更，合同边界条件发生了翻天覆地的变化。NJ项目部一度累计完成变更62项，土建部分合同金额提高83.55%。
（二）积累了大型国际工程项目实施管理经验
随着国际工程项目的增多，特别是巴基斯坦国别的项目，大型国际工程项目的管理创新研究可为其他国际工程提供宝贵经验。
1.技术难题不断攻克。三公司在实施NJ项目过程中，面临地质活动频繁的喜马拉雅山大断裂带、地处2005年南亚大地震重灾区的克什米尔地区、大坝沉砂池位于高山峡谷的印巴边境线、引水隧洞需穿越埋深达到2000米的高山和湍急的杰卢姆河、地下厂房位于岩石破碎的山体内等施工难点和技术难题。
在“三化”国际工程管理的促进下，通过持续技术攻关和施工实践，先后攻克了软弱地质条件下的隧洞开挖、超长隧洞施工中的通风除尘、浅埋深下的过河段开挖、崇山峻岭中的TBM大件运输、通道受限的TBM洞内布置安装、超长水平孔勘探施工、围岩变形严重条件下的厂房开挖、350米深的调压竖井施工等一系列技术难题，确保了施工生产的顺利进行，为合同履约奠定了坚实的基础。
2.外围环境逐步改善。NJ项目的外围环境面对的是特殊的国家地区、特殊的民族文化、特殊的宗教信仰，是复杂的政治体制、复杂的利益链条、复杂的项目团队，是严峻的安全形势、严峻的地方保护、严峻的舆论压力。三公司以“开放包容、精诚团结”的心态去弥补差异、化解矛盾，以“因地制宜、以人为本”的原则去研判形势、制定对策，以“干好项目、惠及民众”的宗旨去赢得尊重、拓展空间。通过不懈努力，NJ项目的外围环境得到了极大改善，NJ人的生命和理想得到了有力保障，NJ项目的履约与成功得到了宝贵机遇。
3.合同履约掌握主动。最初，由于业主的资金短缺和征地滞后问题，工程师的设计滞后和管理混乱问题，物资材料的市场匮乏和行业垄断问题，巴藉员工的素质低下和地方保护问题，合作单位的参差不齐、有效管控问题，给项目的合同履约带来较大的困难、被动和风险。但随着合同条件的改变、技术难题的攻克、外围环境的改善、项目管理的提升，合同履约的主动性逐步掌握在三公司的手中：一是主体项目、关键线路施工按调整计划有序进行；二是在项目大量变更的基础上，又迎来了赶工的机会；三是NJ输变电项目业主变更为WAPDA，有利于项目的统筹协调和按期完工。
（三）建立了与国际接轨的项目实施管理模式
巴基斯坦NJ项目在实施过程中，抓住了国际工程管理的主要特点，从国际工程项目建设目标的明确性、约束性出发，立足国际工程的一次性和不可逆性，着眼于国际工程的长期性、投资风险性和管理复杂性，通过“项目管理国际化、资源配置全球化、劳务管理属地化”的实际运用，在项目实施管理的各个领域实现了创新，做到了国内管理模式与国际管理模式的接轨。
（四）培养了一批精通管理和商务的国际化人才队伍
培养了具有国际化的素质（即有国际化的理念、思维，掌握国际标准，融入当地文化），经过培训、实践，对难以具备国际化素质的，应及时调整至国内工作。二是先后从英国聘请了1名合同顾问、从当地聘请了1名法律顾问和1名税务顾问、从当地聘请了百余名不同层级的管理人员，1家当地合同咨询公司成功加入项目管理团队，通过相互学习融合，为实现项目滚动发展提供了人才支持。三是通过培训提高员工队伍理论水平和业务能力，充实了紧缺专业建造师和会计师和造价工程师队伍；四是畅通晋级通道，科学充实行政和党务、管理和专业、现职和后备干部队伍；五是通过内外培训和国际项目历练，尽快培养出一批能够对生产要素进行有效组织和管理，富有战略眼光、理论素养、商业头脑、创新精神和社会责任的优秀企业家。
（五）树立了CGGC在巴国的良好企业品牌形象
在集团公司的正确领导下，通过项目部全体员工的共同努力，在“三化”大型国际工程项目管理的研究推动中，NJ项目成为了巴基斯坦在建唯一的、进展顺利的、成功在望的大型工程，在巴基斯坦树立了CGGC良好的企业形象，增强了巴基斯坦政府、项目业主与CGGC合作的信心，为CGGC在巴基斯坦的滚动发展奠定了坚实基础，并成功推动了巴基斯坦SK水电站、E35公路、KAROT水电站和DASU水电站的市场开拓。
在大型国际工程项目管理上，三公司成功实现了国际项目管理的“项目管理国际化、资源配置全球化、劳务资源属地化”，认真践行了集团公司国际优先发展战略，为国际工程管理提供了宝贵的经验。
